Dilemma’s voor de veranderprojectmanager

Energie versus structuur

Als veranderprojectmanager ben je de katalysator voor verandering; uiteindelijk dient de verandering in de lijn te beklijven. In jouw rol als veranderprojectmanager kun je bijdragen door de nieuwe situatie concreet en aantrekkelijk te maken, door een veranderpad te bieden, door motivatie een kans te geven, door weerstand weg te nemen of door de onvrede met de huidige situatie aan te wakkeren. Dit allemaal op en tussen verschillende niveaus in de organisatie.

Als veranderprojectmanager heb je te maken met verschillende dilemma’s. Het volgende dilemma valt mij in het bijzonder op:

  • De veranderprojectmanager moet energie mobiliseren om de verandering in gang te zetten maar deze omzetten in structuur om verandering te borgen.

Veranderingsmanagement is energiemanagement; omgaan met de intrinsieke motivatie van betrokkenen op de werkvloer en van het management om de situatie te veranderen, verbeteren. Die energie heeft een richting nodig. Energie zonder richting heet wrijving. Het is de uitdaging van de veranderprojectmanager om zo energiezuinig mogelijk te veranderen; geen overbodige weerstand oproepen, leren van de redelijke weerstand tegen verandering, onredelijke weerstand afbreken, nieuwe paden voorbereiden en de visie helpen overbrengen.

Maar de energie heeft ook structuur nodig om deze te kunnen benutten, zonder structuur is er geen verandering. De nieuwe organisatie structuur, de visie of de procesbeschrijving is een basis om te borgen, maar tegelijkertijd de basis voor toekomstige veranderingen. Beweging wordt omgezet in structuur, wordt omgezet in beweging. Maar hoe diepgaander de verandering in structuur elementen is geborgd, hoe moeilijker toekomstige veranderingen vorm kunnen worden gegeven. Als je bijvoorbeeld het veranderprojectteam een te strakke taakomschrijving mee geeft, of de scope van het project te zeer bevriest, of teveel compliance aan die ene oplossing nastreeft, dan zal de structuur een doel op zich worden en niet meer bijdragen aan het oplossen van het probleem.

Hoe hier dan mee om te gaan?

Ik zie als richtlijnen:

1.       niet beginnen met structuur, maar de structuur uit de energie van de groep laten ontstaan zodat de energie behouden blijft om verder te verbeteren.

2.       niet meer structuur bieden als dat nodig is. Structuur is een mijlpaal om op verder te veranderen.

Zien jullie ook dit dilemma of hebben jullie dit ervaren? Zouden jullie hier ook zo mee om gaan? Zien jullie ook andere dilemma’s?

Dit bericht is geplaatst in Uncategorized. Bookmark de permalink.

6 reacties op Dilemma’s voor de veranderprojectmanager

  1. Ben Linders schreef:

    Je vraagt je af na het lezen van de blog of je veranderingen uberhaupt kunt borgen. Ik ben van mening dat je de voorwaarden kunt scheppen om te borgen, bv. door het trainen en coachen van de medewerkers in de verandering, door voldoende tijd en geld beschikbaar te stellen zodat men kan veranderen, en door het veranderd gedrag ook expliciet te benoemen en te waarderen. Daarnaast is de zingeving, het waarom van de verandering, cruciaal om een verandering te borgen.

    Om een voorbeeld te noemen, het CMMI kent de zg. Generic Practices, zoals Policy, Planning, Resourcing, Responsibilities en ook Monitoring en Objective Evaluation. Deze practices ondersteunen de borging van de verandering. Helaas zie ik CMMI trajecten waar veel energie wordt gestopt in de Specific Practices van de te implementeren processen, en men te weinig aandacht geeft aan de Generic Practices. Het gevolg is vrijwel altijd dat de geïmplementeerde verandering verwatert, en dat men terugvalt in de oude manier van werken. Jammer, kostbaar, en onnodig; door juist energie te stoppen in de borging van de verandering kun je blijvend resultaat bereiken. Het kan dus wel!

    Daarnaast is de vragen hoeveel je wilt borgen. Enerzijds zorgt de borging voor een blijvend effect in de organisatie, en daarmee voor resultaat. Maar anderzijds is verandering de enige constante; uiteindelijk winnen organisaties het van anderen als hun aanpassingsvermogen groter is. Daardoor kunnen ze sneller en beter reageren om behoeften van hun klanten. Het dilemma, zoals je beschrijft in de blog, is dat een verandering niet moet leiden tot een nieuwe vaste toestand, maar tot continue aanpassing en een vergroting van het aanpassingsvermogen!

  2. Bianca van Zeeland schreef:

    Hoi Michel & Ben,

    Ik denk dat het idd goed is als bekend is waar naartoe gewerkt moet worden. Maar de weg er naar toe gaat volgens mij nogal met horten en stoten. Vanzelfsprekend loop je tegen weerstand, miscommunicatie, wijzigingen van plannen, omgooien van schema’s ed aan. Tussentijdse richtlijnen zijn wel handig; dan heb je immers een aantal ‘stops’ waarbij je even tot rust kunt komen en na kunt denken of je nog op de goede weg bent. Gedurende het traject is het wel handig, zoals Ben ook zegt, om diverse interventietechnieken in te zetten (denk aan: games, trainingen, coaching enz.). Dit helpt betrokkenen duidelijkheid te krijgen, weerstand boven water te halen en bespreekbaar te maken en het pad scherp te houden. M.i. is het belangrijkste van een verandertraject om de betekeniswolken te observeren en hiermee, waar mogelijk, wat mee te doen. Zij kunnen het gehele traject maken of breken. De ‘statische’ weg naar het resultaat toe is namelijk meestal voor een (groot) deel wel duidelijk.

    Hartelijke groet,
    Bianca

    • Michel Verweij schreef:

      Hoi Bianca en Ben,

      Ik zie inderdaad de tussentijdse stops als rustpunten om verder te gaan. Bij de weg naar het rustpunt toe is het essentieel om (al of niet met interventietechnieken) ervoor te zorgen dat het pad gezamenlijk wordt afgelegd en dat de rijpe vruchten uit de ‘betekeniswolken’ worden geplukt.

      Daarbij is het ook essentieel om ervoor te zorgen dat iedereen iets kan zaaien in de betekeniswolk door goede randvoorwaarden te scheppen en een veilige leeromgeving te bieden.

      Wat mij vandaag opviel was dat hetzelfde dilemma ook op individueel niveau speelt. Als je er vanuit gaat alles zeker te weten en je je niets meer afvraagd, zul je ook niets leren (totdat de wereld jou een signaaltje geeft). Als je niets aan neemt en alles ter discussie stelt blijf je twijfelen en zul je nooit iets weten. Daar tussenin zit het vermogen om te leren en om aan te passen aan je omgeving.

  3. André Heijstek schreef:

    Michel,
    In jouw dilemma’s speelt volgens mij als achterliggende aanname het veranderproces van Schein mee: unfreeze-change-refreeze.
    In één van de artikelen in “Breaking the Code of Change” dat ik pas las, werd dit proces fundamenteel ter discussie gesteld. Zijn organisaties wel zo ‘bevroren’ dat je ze als verandermanager eerst moet ontdooien? Of is het eerder zo dat er al allerlei veranderingen lopen, waar je op kan inspelen. Je geeft zelf al aan dat je de aanwezige energie moet gebruiken.
    Het alternatieve model dat werd geboden is: freeze-rebalance-unfreeze. Als je wilt veranderen moet je even stabiliseren, goed kijken naar wat er gebeurt, de verandering in gang zetten, en daarna weer ruimte bieden voor verdergaande continue verbetering.
    Dat is een geheel ander denkmodel, waarin jouw dilemma er geheel anders uit komt te zien.

    Op dit moment alleen even deze abstracte ideeën. Kan jij hier concreet wat mee?

  4. Pingback: Dilemma’s voor de veranderprojectmanager: Relatie met je opdrachtgever | Veranderproject

  5. Michel Verweij schreef:

    Hoi André,

    Ik ben benieuwd naar het boek “Breaking the code of change”, en zie inderdaad de relatie met het unfreeze / change / freeze model van Lewin. Maar voor mij (en voor Lewin en Schein) bestaat dit model op een individueel niveau en sinds ik het artikel van Schein hierover gelezen heb (zie http://forteza.sis.ucm.es/apto/alum0203/scheinlewin.pdf) zie ik dit inderdaad als de rode draad voor individuele veranderingen. Ik geloof er niet zo in dat dit model ook het model is op organisatie niveau; voor mij is organisatie verandering het resultaat van individueel leren en dus heel veel kleine unfreeze / change / freeze processen die vrij zelden tegelijkertijd zullen plaats vinden (sommige massa-interventies kunnen misschien een waarneembaar effectje hebben, maar dat zal niet de bulk zijn). Dus zullen deze stadia ook op organisatie niet zo waarneembaar zijn. Maar ik geloof ook niet dat een individu eerst moet stabiliseren en dan de verandering in gang moet zetten. Hoe is dat beschreven in het boek? Het is juist het feit dat jouw werkelijkheidsbeeld niet meer klopt dat de aanleiding is voor jouw verandering. Heb ik jou hiermee aan het denken gezet of het denken gestabiliseerd? Jouw uiteindelijke werkelijkheidsbeeld is daarna weer een baseline voor de komende tijd.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *