Een verandering leiden, wat heb je daar voor nodig? Communicatievaardigheden!

Reageer op de website veranderproject.nl, en win een getekend exemplaar van het boek “Zacht Veranderen” van Rogier Guns. Zie onderaan deze pagina.

Zoals we al beschreven is een veranderproject wezenlijk anders dan een “gewoon” project. Het is een “zacht” project, waar het doel niet het opleveren van producten is maar dat mensen ander werk doen of hetzelfde werk anders doen. Zo’n project wordt op een andere manier uitgevoerd dan een “gewoon” project, en dat vereist ook specifieke vaardigheden bij de projectleider. Laten we eens een eerste vaardigheid eruit lichten: Communicatie.

Bij een veranderproject is de weg naar het resultaat heel belangrijk. Dagelijks moeten er (kleine) stappen gezet worden in de verandering. Enerzijds geeft de projectleider de richting aan, en begeleidt de organisatie bij het zetten van die stapjes. Maar hij heeft ook een voorbeeldrol, door te laten zien hoe dingen anders gedaan kunnen worden, door veranderd gedrag te tonen. Dit vereist uitgebreide communicatievaardigheden, nodig om de nieuwe manier van werken over te brengen bij de medewerkers.

Bij een veranderproject waar ik bij betrokken was, was een van de doelen om de organisatie transparanter te krijgen. Het moest inzichtelijker worden waar aan gewerkt werd, en door wie. In de organisatie was er weinig bekendheid met wat anderen deden, en ook het onderlinge vertrouwen was laag. De communicatie tussen de afdelingen ging via de lijnmanagers, voornamelijk met plannen die in de afdelingen gemaakt worden en vervolgens in het MT werden goedgekeurd. Dit goedkeuren werd door de meeste MT leden gezien als een formaliteit, men had de mening dat de afdeling zelf het beste weet hoe het werk dient te gebeuren. Men stond niet echt open voor feedback op de plannen, samenwerking werd als lastig ervaren. Bij problemen verwezen de afdelingen naar elkaar, en gaven de ander de schuld. Het effect op de keten was te verwachten, door de gebrekkige samenwerking duurde dingen lang, en waren de kosten ook te hoog. Noch de directie, noch de klanten waren tevreden met het resultaat.

Tijd voor verandering dus! Een eerste stap was een aantal medewerkers uit de diverse afdelingen samen te brengen in een veranderproject. Dit waren zowel de managers, als uitvoerenden uit die afdelingen. In de bijeenkomsten werden veranderingen in de werkwijze van een bepaalde afdeling gepresenteerd en besproken. Dit leverde veel bruikbare feedback op, en dit dus al voordat de veranderplannen waren goedgekeurd en ingevoerd. De verandermanager, die zelf ook deskundig was in de materie, begeleide de discussie en stimuleerde de partijen om kritisch doch opbouwend feedback te geven. Daarbij hanteerde hij diverse communicatiemechanismes, bv. het stellen van vragen (“Zou dit een werkbare oplossing zijn?” “Wat is er nodig om dit te gaan doen?”), brainstormsessies, feedback om de deelnemers to nadenken te stimuleren, humor (“Gelukkig komt dit bij ons niet voor ;-)”, “Dat moeten we toch makkelijk in een dag of 2 kunnen doen 😉 “) en ook door reflecteren op de manier waarop onderling gecommuniceerd werd.

Het gevolg van deze communicatie-aanpak was dat de deelnemers meer en open gingen communiceren met elkaar. Men zag immers dat men van dezelfde problemen last had, en dat samenwerking effectiever was dan ieder voor zich het probleem op proberen te lossen. Medewerkers zochten elkaar op buiten de bijeenkomsten, werkten meer samen, en bespraken samen hoe ze de veranderingen in de organisatie gingen implementeren. De verandermanager fungeerde daarbij als een vliegende kiep, door zichtbaar en beschikbaar te zijn en met de medewerkers contact te houden. Bv. door regelmatig rond te lopen op de diverse afdelingen en een praatje te maken, te checken hoe zaken gingen en waar het minder soepel ging de mensen bij elkaar te brengen, door het organiseren van netwerkbijeenkomsten waar medewerkers ervaringen uit konden wisselen. Maar ook door persoonlijke coachinggesprekken, en door het bespreekbaar maken  van de communicatievaardigheden en de behoefte voor training bij de afdelingshoofden. Hij hanteerde een open communicatie-stijl, waarin hij deelde waar hij mee bezig was, met wie, en waarom hij dat deed. Regelmatig vroeg hij om feedback, bedankte voor de feedback die hij kreeg, en liet zien wat hij daarmee gedaan gedaan had. Hij maakte zichtbaar wat zijn bijdrage was aan de verandering, en stimuleerde en begeleide de medewerkers om hetzelfde te doen.

Een projectleider van een veranderproject heeft een uitgebreide gereedschapskist nodig met communicatie technieken, en hij moet de vaardigheid hebben om de juiste techniek op het goed moment toe te passen. Diverse stakeholders in een veranderen vragen vaak een verschillende benadering, een projectleiders weet hun te stimuleren en zorgt met zijn communicatievaardigheden voor voldoende betrokkenheid, en daarmee voor resultaat voor de organisatie.

Dit bericht is geplaatst in Uncategorized. Bookmark de permalink.

19 reacties op Een verandering leiden, wat heb je daar voor nodig? Communicatievaardigheden!

  1. Rogier Guns schreef:

    Herkenbaar verhaal :-). In mijn ervaring is vooral zachtheid nodig bij verandering. als je goed kijkt zijn alle verander modellen terug te brengen op drie universele waarden die veranderingen moeten hebben om succesvol te zijn. Dit zijn: Denken, Doen en Voelen. Met Denken bedoel ik wijsheid: een strak, goed doordacht, uitdagend en stoutmoedig Plan, Met doen bedoel ik daadkracht: de kracht en beslisvaardigheid om ook echt tot uitvoering over te gaan. Met voelen bedoel ik verbinding, betrokkenheid van de medewerkers, want niemand heeft een hekel aan veranderen, maar de meeste wel aan veranderd worden. als je doorslaat in deze kernwaarde krijg je arogantie (te veel denken), drammerigheid (te veel doen) en Angs (te veel voelen). De truck is dus de ballans te hebben en ze alle drie in je organsatie aanwezig te hebben. Voelen wordt vaak vergeten in veel organisaties (ivoren toren effect). Meer info, http://www.zachtveranderen.com.

    • BenLinders schreef:

      Beste Rogier,

      Dank voor je reactie. Een zachte aanpak voor een zacht project klinkt logisch, maar er moeten wel harde resultaten behaald worden, en hoe pak je dat nou aan? Hoe zorg je ervoor dat Denken, Doen en Voelen tot een blijvende verandering leiden? Ben benieuwd naar voorbeelden uit de praktijk!

      Groeten,
      Ben Linders

  2. Rogier Guns schreef:

    Herkenbaar???? Ik zou het leuk vinden om mooie voorbeelden te hebben van veranderingen die wel wat zachtheid kunnen gebruiken. Werk jij voor een organisatie waar ze niet denken, voelen maar alleen maar doen, of denken ze alleen maar komt het nooit tot daadkracht en afmaken van de verandering? Of loopt management mijlen voor de muziek uit en is de link met de medewerkers kwijt? Deel je ervaring hier (kort en krachtig). Voor de beste inzender stel ik een persoonlijk gesigneerd exemplaar van mijn boek zacht veranderen beschikbaar….. Dat kan dan mooi mee op vakantie in de koffer…..;-)

    Met vriendelijke groet,
    Rogier

    • BenLinders schreef:

      Dank Rogier dat je een exemplaar van Zacht Veranderen beschikbaar stelt, een boek wat ik iedereen die met veranderingen te maken heeft kan aanbevelen!

      Dus beste lezers, kom op met jullie ervaringen en win daarmee een boek.

      De “regels”:

      1. Alle reacties gepubliceerd op http://www.veranderproject.nl dingen mee naar het boek, je mag dus op alle artikelen reageren (niet alleen deze)
      2. De meest interessante en leerzame reactie ontvangt het boek (te beslissen door de initiatiefnemers en Rogier)
      3. Reacties t/m vrijdag 15 juli tellen mee

      We zijn zeer benieuwd naar jullie ervaringen met veranderen!

  3. hans.verspeek@gmail.com schreef:

    Beste Rogier en Ben,
    Zeer interessante uiteenzetting en ik ben het helemaal met jullie eens dat verandertrajecten “Zacht” moeten zijn. Om jullie eens aan het denken te zetten de volgende stelling:
    Is het wel verstandig om een project manager de verandering te laten managen?

    Ik heb een aantal verandertrajecten zelf gedaan, maar ook door anderen zien uitvoeren. Mijn Visie op verandertrajecten kent minstens de volgende kernpunten:
    – Een verandertraject is een continue proces dat geen echt eindpunt kent.
    – Veranderen is spannend! dus moet zorgvuldig begeleid worden
    – Draagvlak voor de verandering is nodig van directie tot werkvloer (wat levert het MIJ op?)
    – Emotie is de kern van de weg naar de verandering (zonder emotie geen verandering)

    Een voorbeeld:
    In een verandertraject moet de bedrijfscultuur veranderen van reactief naar proactief.
    Project gestart, draagkracht gemanaged, directie mee, keypersonen betrokken, workshops, posters, etc. etc. etc. alle registers open getrokken om succesvol de verandering te managen. Looptijd project 1 jaar. Lang verhaal kort: toen het project zijn einddatum had bereikt (en dit ook werd medegedeeld aan de organisatie), was de doorgevoerde verandering binnen 3 maanden weer terug bij af. De valkuil in dit specifieke geval: Omdat de organisatie al veel reorganisaties had meegemaakt (lees verander moe was geworden) en er een duidelijk eind was gekomen aan de zoveelste verandering, viel men gewoon weer terug in het oude gedrag. Wat heb ik hiervan geleerd? Als de verandering niet geborgd wordt in een organisatie en niet erkend wordt dat het eigenlijk een continue proces is, dan wordt de kans van slagen een stuk lager.

    Met vriendelijke groet,
    Hans Verspeek.

    • BenLinders schreef:

      Beste Hans,

      Dank voor je reactie. Je stelling “Is het wel verstandig om een project manager de verandering te laten managen?” is een hele interessante vraag. Ik wil hem koppelen aan de vraag “Is een verandering te realiseren met een project?”. Mijn antwoord is “ja” en “ja”.

      Een verandertraject vraagt een investering in tijd, geld en energie van je medewerkers. Als je investeert wil je dat er waarde uitkomt voor de organisatie. Een projectmanager van een veranderproject moet sturen op het realiseren van die waarde. Zoals je al aangeeft moet een verandering zorgvuldig begeleid worden, en is het een continue proces. Zo’n project moet dan ook anders gemanaged worden, ondersteunend, stimulerend, visionair maar ook resultaatgericht. Dat vraagt een ander soort project met een projectmanager met andere vaardigheden.

      Overigens is projectmanager een rol, en een project een werkvorm. De uitvoering kan ook prima door een lijnmanager gedaan worden, maar door het een project te maken kan het dan de juiste aandacht en zichtbaarheid krijgen.

      De kop is eraf, 1e reactie voor het boek “Zacht Veranderen” is binnen, wie volgt?

    • Michel Verweij schreef:

      Voor mij raakt Hans ook wel een kern. De zinsnede “directie mee” doet mij vermoeden dat de directie niet het beginpunt was voor de verandering maar wel nodig om de verandering te mogen “implementeren”. Of misschien was het een actiepunt van de directie waar eigenlijk niemand wat voor voelde! Dit is de bron van veel problemen. Bij een top-down verandering moet de directie niet mee gaan, maar leiden: voorop gaan, dialoog zoeken, voorbeeldgedrag tonen, visie bieden, urgentiebesef overbrengen en ruimte bieden voor de implementatie. Als dit leiderschap plaats vervangend van de veranderprojectmanager moet komen, dan valt dit inderdaad weg als het project ten einde is. Tijdelijk vertoonde men ander gedrag maar iedereen voelde aan dat de verandering niet houdbaar was. Net zoals de oppas de huisregels niet kan veranderen.

      Ook ik ben wel in deze valkuil gestapt en heb daarvan geleerd. Voor mij is een veranderprojectmanager een katalysator die de door de opdrachtgever gewenste zingeving kan helpen overbrengen naar de doelgroep. Een katalysator vergemakkelijkt het transformatieproces maar vormt geen deel van de oplossing. Als projectmanager moet je dus heel goed toetsen of het leiderschap voldoende is om de verandering te kunnen borgen om geen energie nutteloos te verbranden. Net als jij Hans, heb ik dit al te vaak meegemaakt. Ga je hier in mee?

      • Hans Verspeek schreef:

        Hallo Michel,
        ik kan het zeker met je eens zijn! Verandermanagement is voor mij een iteratief proces en de grootste valkuil voor de projectmanager is de implementatie deadline. Als er geen ankers worden uitgegooit tijdens het project in de diverse organisatie onderdelen en het proces niet wordt doorgezet door de lijnmanagers is borging een lastig verhaal. Om nog even op Ben Linders z’n “verander project” terug te komen, ik zou liever spreken over een “veranderprogramma”. Een project geeft een te definitief einde aan de verandering en suggereert een korte termijn focus, uitgevoerd door een selecte groep medewerkers.
        Voor een project zijn m.i. andere management skills nodig voor de uitvoering dan bij het uitvoeren van een programma. Ik hoop dat jullie het met me eens kunnen zijn dat de management skills die nodig zijn voor een veranderprogramma een grotere diversiteit kent en complexer van aard zijn en op een ander management niveau liggen. Groeten Hans.

  4. Anke schreef:

    dingen anders doen
    een beloning voor de meest leerzame reactie
    waarom niet voor de minst zeggende

    Veranderen begint voor mij met observeren Ben. En op het moment dat er een doel om de hoek komt kijken (bv de meest leerzame reactie geven), houdt het observeren op. Bovendien, zodra er woorden gebruikt worden, blijf je tegen-stellingen.
    Er staat in het blog geschreven ”het doel …hetzelfde werk anders doen”. Als de reacties belangeloos zijn kunnen ze betekenis krijgen..

    • BenLinders schreef:

      Beste Anke,

      Leuke reactie. Ik heb ook meerdere keren situaties meegemaakt waarbij er door doelgericht naar een oplossing zoeken allerlei alternatieven voortijdig uitgesloten werden, of niet naar boven kwamen. Soms is het beter om je (in 1e instantie) niet door het doel te laten leiden, om creativiteit en innovatie een kans te geven.

      Observeren, reflecteren wat je ziet en hoe je het ervaart, en checken met de “zender” zijn communicatievaardigheden die een veranderaar m.i. moet beheersen, en ook nooit genoeg kan doen.

      Wat ik mij wel afvraag, wat zijn manieren om zulke communicatievaardigheden te leren en te verbeteren? Doen (b.v. in workshop vorm) en samen reflecteren? Kijken naar waar het misgaat in de communicatie en daarvan leren? Of kijken waar het goed gaat en dat verder versterken?

      Groeten,
      Ben Linders

  5. Bianca van Zeeland schreef:

    Ik denk dat communicatie idd essentieel is bij veranderprojecten, maar er is meer en het is van groot belang dat men hier op doorpakt. Mensen die de verandering doormaken laten vaak niet het achterste van de tong zien (gewenst ja-knikken). Het lijkt er dan op (=buitenkant) dat ze intensief deelnemen en de verandering als uitdaging zien, echter vaak blijkt dat tijdens de ‘koffieautomaat-gesprekken’ heel andere zaken naar voren komen (=binnenkant veranderen).

    Ikzelf ben momenteel bezig met (afstudeer)onderzoek naar die binnenkant van veranderen. Ik gebruik hier gaming voor waarbij ik me focus op wat het effect van games is op het gedrag van de spelers; dus echt de binnenkant van veranderen. Ben benieuwd wat hier uit gaat komen, want ik heb al wel gemerkt dat echt doordringen tot die binnenkant lastig is.

    Je hoort het overal om je heen; iedereen heeft wel te maken met een of ander verandertraject binnen de organisatie waar ze werken. De meeste veranderingen worden topdown door de strot geduwd. Ik zou wel eens een vlieg willen zijn om te zien wat er nou echt gebeurd bij deze organisaties. Veranderen ze echt? Nee dus, het merendeel van deze trajecten zijn alleen succesvol vanuit de buitenkant gezien, denk ik…

    • BenLinders schreef:

      Beste Bianca,

      Veel verandertrajecten falen, het lukt hun niet om mensen mee te krijgen. Communicatievaardigheden zijn essentieel voor een veranderaar; met die vaardigheden bereik je mensen en krijg je inzicht in hun behoeften, belangen, en gevoelens (de binnenkant). Daar zul je vervolgens dan wel wat mee moeten doen, anders ben je 1 stap vooruit en 2 stappen achteruit. Je kunt mensen niet veranderen, maar als ze (h)erkennen dat bepaalde veranderingen die een organisatie wil bewerkstelligen voor hun voordelen opleveren (win-win) dan wordt de kans groter dat ze zichzelf gaan veranderen.

      Je onderzoek klinkt heel interessant! Een spel krijgt mensen in beweging. Mijn ervaring is dat mensen opgaan in een spelsituatie, en dan hun ware aard durven te laten zien. Dan krijg je een kijkje in hun binnenkant. Maar, hoe ga je daar nu mee om? Hoe verbind je hun belangen met die van de organisatie? Kun je hier wat meer over vertellen?

      Groeten,
      Ben Linders

      • Uitdagende vraag!

        Ik ben het met je eens dat mensen hun ware aard vaak durven te laten zien in spelsituaties. Voorwaarde is dan wel dat het een vertrouwde omgeving moet zijn voor de spelers.

        Om antwoord te geven op jouw vragen:
        1. Dan krijg je een kijkje in hun binnenkant. Maar, hoe ga je daar nu mee om?

        Het is van groot belang dat je de spelers een goed, veilig en vertrouwd gevoel geeft en dat je aandacht voor ze hebt op persoonlijk vlak. Een verandersituatie kan vertaald worden naar een spelsimulatie waarbij de spelers bepaalde rollen vervullen. Als er een veilige omgeving is, dan bestaat er een realistische kans dat de spelers zich open stellen en hun aard durven te laten zien. Soms gebeurd dat ook ‘onbewust’ omdat de spelers helemaal op gaan in het spel. De spelleider heeft de schone taak de spelers tijdens het spel goed te observeren en achteraf met de spelers (een op een als mogelijk) in gesprek te gaan om het spel en hun gedrag te evalueren. Als je dat op een prettige manier doet (voor de een is dat informeel en de ander vindt een wat zakelijke manier prettig) dan kun je doordringen tot de kern bij mensen waardoor je echt wat in beweging krijgt op het vlak van denken en voelen.

        2. Hoe verbind je hun belangen met die van de organisatie?

        De belangen van spelers en die van de organisatie hoeven helemaal niet tegenstrijdig of zo te zijn. Ze kunnen elkaar ook aanvullen, overlappen of een uitdaging bieden. Door spelsimulatie wordt duidelijk wat er echt speelt bij de betrokkenen (van binnenuit) en kun je die gevoelens en emoties bespreekbaar maken en verbinden ben hetgeen nagestreefd wordt in het verandertraject. Een luisterend oor, begrip en persoonlijke begeleiding geniet m.i. dan wel de voorkeur, aangezien je dan echt iets voor iemand kunt betekenen. Je kunt dan gaan voor een persoonlijk plan waardoor je een winwin-situatie kunt creeren tussen de belangen van de mens en de organisatie.

        Toevoeging: als het gaat om een grootschalige verandering is het ook van belang dat je in contact blijft met de personen die invloed cq macht hebben binnen de organisatie. En dan bedoel ik niet in rang, maar juist personen die een groot netwerk hebben, waar mensen naar luisteren, enz. Juist zij zijn in staat medestanders te creeren waardoor betekeniswolken groter worden. Die betekeniswolken kunnen weer een grote invloed hebben op de gewenste verandering waardoor zij deze kunnen maken of breken.

      • Hans Verspeek schreef:

        Hoi allen,
        een onderzoek naar het aantal succesvolle verandertrajecten levert de volgende score: 80% van de trajecten zijn NIET succesvol !!!!!
        Bianca: interessante proza zijn onderzoeken naar de psyche van de mens en wat mensen in beweging brengt. Groetjes Hans.

        • Hallo Hans,

          Klopt idd dat het grootste deel van verandertrajecten mislukt. Ik heb hier inmiddels veel over gelezen, maar ook vanuit de praktijk ervaren.

          Gaming is nog relatief nieuw binnen het bedrijfsleven en wordt nog niet vaak ingezet. Het is wel aan het opkomen. Ikzelf ben er van overtuigd dat dit een goede toevoeging zou kunnen zijn aan veranderprogramma’s, aangezien je een situatie vooraf kunt simuleren vanuit een veilige omgeving.

          Daarnaast ben ik van mening dat verandering alleen kan plaatsvinden als de betrokkenen geloven (vanuit hun hart) in deze veranderingen. Zo’n game kan hier inzicht in geven, andere denkwijzes onder de spelers teweeg brengen en discussies op gang brengen. Mijn onderzoek richt zich dus echt op onderzoeken naar de psyche van de mens en wat mensen in beweging brengt, zoals jij het zo mooi formuleert.

          Ik ben dolenthousiast en reuzebenieuwd of mijn ideeen en overtuigingen bevestigd worden…Mijn onderzoek zal het uit gaan wijzen.

          Groeten,
          Bianca van Zeeland

  6. Pingback: Een verandering leiden, wat heb je daar voor nodig? Voorbeeldgedrag! | Veranderproject

  7. Pingback: Een verandering leiden, wat heb je daar voor nodig? Klantgerichtheid! | Veranderproject

  8. Edu Andriesen schreef:

    Veel veranderingen kunnen ook zacht worden doorgevoerd bij de Koffieautomaat. Tijdens mijn afstudeerproject ben ik veel te weet gekomen hoe het management de koffieautomaat gebruikt voor (in)directe communicatie. Binnenkort publiceer ik de resultaten op: http://www.koffieautomaatleveranciers.nl/koffieautomaat
    Gr. Edu

    • Ben Linders schreef:

      Beste Edu,

      Dank voor je reactie, ben benieuwd naar jou ervaringen met informele communicatie. Mij ervaring is dat een mix van communicatievormen vaak het beste werkt. Je publiek is immers ook gevarieerd, de ene persoon wil het graag op papier hebben, de ander liever interactief in een presentatie, en de meesten willen graag hun ideeën uitwisselen met collega’s, en dat kan prima met een bakje koffie 🙂

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *