Genieten van Russell Ackoff’s Management f-Laws

Vandaag was een erg mooie dag, prachtig weer, geen opdrachten maar stevig aan de studie als basis voor onze change management cursus. In de zon, in de tuin genoot ik werkelijk van het weer, de vogeltjes, de waterlelies, maar het meeste nog van het boek Systems Thinking for Curious Managers door Russell L. Ackoff.

In deze Blog enkele pareltjes uit dat dunne boekje.

Systems thinking:

  • IS NOT to take a complex system, separate it out into its component parts and then try to understand and manage each part as well as possible
  • IS looking at relationships (rather than unrelated objects), connectedness, process (rather than structure), the whole (rather than just the parts), the patterns (rather than the contents) of a system, and context

Thinking systemically also requires several shifts in perception, which lead in turn to different ways to teach, and different ways to organise society.

Change makes much of what was learned in the past irrelevant or obsolete.

Met name die laatste quote is spannend voor iemand die altijd bezig is geweest met process management. In procesbeschrijvingen probeer je de ‘best practices’ van een organisie vast te leggen zodat ze door iedereen toegepast kunnen worden. Maar doordat er change is, de omgeving verandert, de organisatie verandert, etc. zijn die practices misschien wel geen best practices meer! Dan maar stoppen met procesbeschrijvingen? Of zorgen dat ze snel genoeg mee veranderen?

For systems thinkers, the way to make a big change is to start with a very small change or ‘input’ and just see what happens.

Dit is een quote die ik ook tegenkom bij Dave Snowden als hij zijn Cynefin model uitlegt. Met name in het Complex domein is dat de juiste aanpak. Snowden noemt dat: “probe – sense – respond”. In simple en complicated situaties is het nog mogelijk een verandering te plannen. We kunnen de situatie doorzien en een goed plan maken. In een complexe omgeving is dat per definitie onmogelijk en zullen we stapje voor stapje moeten exploreren.

Reasons for failure to learn (and thus failure to change): There are 2 sorts of mistake:

  1. visible errors of commission
  2. invisible errors of omission

The latter are seldom caught by management or audits, but are much more harmful than the former.

The flipside of failure to learn is successful change.

Russell Ackoff at Washington University in St....

Het is duidelijk dat Ackoff een groendrukdenker is (in termen van De Caluwé en Vermaak). Veranderen is leren. En als je niet leert zal je ook niet veranderen. Maar als we de belangrijkste reden van falen, de errors of omission, meestal niet opmerken, dan gebeurt er dus niet veel.

Ackoff is quite negative on ‘continuous improvement’. “…slow, imitative not creative, limiting, and condemn[ing] the organisation to follower status.”

Because organisations are complex, immeasurable and unpredictable things, science can only help us so far when it comes to planning change. In the end, as Ackoff says, ‘the quality of their intuitions differentiates managers more than the quality of what they know and understand’.

Oei, dat doet echt pijn. Continuous improvement is mijn vak en mijn passie! Maar eerlijk gezegd herken ik wel veel van wat Ackoff hier zegt.

Jurgen Appelo zegt iets soortgelijks in zijn presentatie over Complexity versus Lean (slide 80). Naast Kaizen (continuous improvement in kleine stapjes) hebben we af en toe ook Kaikaku (revoluties) nodig.

Ik denk dat hier voor situationeel denken nodig is. Soms Kaizen, soms Kaikaku. Dus nog steeds een beetje Continuous Improvement (gelukkig: mijn carriere en zelfrespect zijn weer gered!!)

Na het inleidende gedeelte van het boek volgt een lijst van Management F-Laws, mooie term! Een bloemlezing:

f-Law 15 – When managers say something is obvious, it does not mean that it is unquestionable, but rather that they are unwilling to have it questioned

f-Law 19 – The only thing more difficult than starting something new in an organisation is stopping something old.

Dit lijkt me één van de hoofdredenen dat zoveel veranderprogramma’s falen. We starten wel veel nieuws, maar stoppen het oude niet. En volgens Ackoff is het stoppen van het oude nog moeilijker dan het starten van wat nieuws!

f-Law 21 – The less managers understand their business, the more variables they require to explain it

Dat verklaart de KPI explosie in veel ondernemingen.

f-Law 46 – A bureaucrat is one who has the power to say ‘no’ but none to say ‘yes’

f-Law 51 – Managers who don’t know how to measure what they want settle for wanting what they can measure

f-Law 87 – It is better to dissolve a problem than solve it

There are four ways of treating a problem – absolution (vrijspraak), resolution (een voornemen, maar ook ‘the action of solving a problem’), solution (a means of solving a problem), and dissolution (een scheiding, closing down an assembly) – and the greatest of these is dissolution.

To absolve oneself of a problem is to ignore it and hope it will go away. This approach comes naturally to managers.

To resolve a problem is to do what was done last time a similar thing arose. It is an experience-based and common-sense approach. Problem resolution does not look for the best way of treating a problem, only one that is good enough.

To solve a problem involves a change in the behaviour of the organisation that has the problem, but leaves the nature of the organisation or its environment unchanged.

To dissolve a problem is to redesign the organisation that has the problem or its environment so the problem is eliminated and cannot reappear. An old Chinese proberb says that giving a hungry man a fish may solve his problem, but it will reoccur. Teaching him how to catch fish can dissolve his problem.

Ik hoop dat ik jullie heb laten meegenieten!

 

Dit bericht is geplaatst in Uncategorized. Bookmark de permalink.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *