Metrics Horror Stories – hoe dan wel?

Mijn blog over metrics horror stories sloeg blijkbaar flink aan. Er waren veel lezers, veel (re)tweets, veel discussie op LinkedIn. Ik ben blijkbaar niet de enige die zich ergert aan dit soort metrics.

Op de laatste regel beloofde ik al een vervolg te schrijven met ook oplossingen en daarvoor is deze blog een eerste aanzet. Lastig. Het is nu eenmaal gemakkelijker je ergens tegen af te zetten dan constructief te zijn.

Ik kreeg enkele hints van mensen die me betere metrics aanboden dan de metrics die ik beschreef. Een sympathieke poging, maar volgens mij ligt hier de oplossing niet. Elke metric / target die je verzint zal misbruikt (kunnen) gaan worden.

Want het probleem zit een laag dieper. Het zit in de motivatie. Als metrics als targetsopgelegd worden, de zogenaamde KPI’s, key performance indicators, targets, dan gaat het mis. En het allerergst zijn targets waar een financiële bonus aan gekoppeld is. Maar KPI’s, als indicators zijn prima. Niemand wil een auto rijden zonder dashboard met meters voor snelheid en inhoud van benzinetank. Maar het wordt al vervelend wanneer je echtgenote ook op je snelheidsmeter zit te kijken en vindt dat je veel te hard rijdt.

Dus, het probleem zit ‘m niet in de metrics, maar in het gebruik van metrics als door anderen opgelegde targets. Targets op zichzelf zijn niet verkeerd. We leggen onszelf voortdurend targets op om beter te presteren. Als ik op m’n racefiets zit en geen kilometerteller heb train ik niet lekker. Ik wil continu proberen mijn snelheid boven de 30 te houden, en daarvoor moet ik de snelheid wel eerst zien! Maar dat is welmijn target. Niemand geeft mij de opdracht om zo hard te rijden (en ik vrees dat een aantal echte wielrenners nu even glimlachen bij het woordje ‘hard’). Boven de 30 is mijndoel, en daarom voor mij motiverend.

Zinvolle analyse, maar waar blijft nou die oplossing? Want dit geldt inderdaad op individueel niveau. Maar in organisaties werken we met groepen mensen. En het is wel handig dat zij allemaal dezelfde kant op gaan. Mogen we dan helemaal geen targets meer gebruiken? Hoe geven we dan richting aan in organisaties, projecten, veranderinitiatieven, etc.?

Een stukje van de oplossing heb ik al beschreven in een eerdere blog over motivatie in veranderprojecten. Daar laat ik me inspireren door Dan Pink die de carrot & stick duidelijk afwijst, en autonomy, mastery en purpose aanbiedt als alternatieven. Met name purpose is op dit terrein relevant.

Jurgen Appelo beschrijft in zijn boek Management 3.0 ditzelfde probleem in hoofdstukken 8 en 9. Hij maakt een duidelijk onderscheid tussen self-organisation en self-direction. Self-organisation is een basis principe in Agile. Maar self-organising teams hebben wel een richting (direction) nodig. En die moet (meestal) van buiten af worden aangegeven. In Scrum is dat goed georganiseerd. Het Scrum team is tijdens de sprint self-organised, maar krijgt vooraf, tijdens de sprint planning, een richting aangegeven door de product owner in de product backlog. En als het goed is heeft die product backlog ook een purpose statement (of vision, of hoe je het ook wilt noemen). Maar dat purpose statement en de backlog zijn niet geformuleerd als SMART targets. Het purpose statement is vooral een inspirerend doel. De backlog is een lijst met user-stories, eigenlijk kleine purpose statements voor stukjes van het te bouwen product.

In mijn ervaring is een Scrum-achtige aanpak ook heel goed mogelijk voor veranderprojecten. Ook deze projecten zijn prima op te delen in korte sprints van steeds een paar weken. Het gehele project krijgt richting door de product backlog, iedere sprint heeft concrete taken in de sprint backlog.

Met andere woorden, om richting te geven zijn metrics/targets helemaal niet nodig. Wel een purpose en concrete taken.

Net als in software development projecten is de product backlog niet stabiel. En dat past prima bij veranderprojecten als complexe projecten. Maar daarover meer in een volgende Blog.

 

Dit bericht is geplaatst in Uncategorized. Bookmark de permalink.

3 reacties op Metrics Horror Stories – hoe dan wel?

  1. Robert van Lieshout schreef:

    Ik kan me prima vinden in de strekking van je verhaal, en toch zijn er ook wat kanttekeningen te plaatsen.
    Je zegt bijvoorbeeld: “[…] om richting te geven zijn metrics/targets helemaal niet nodig. Wel een purpose en concrete taken.” Accoord, ze zijn niet nodig, maar ze kunnen heel goed helpen om een purpose te verduidelijken. Daarbij denk ik bijvoorbeeld aan een indicative kwantificatie van de purpose.
    Je gaat in dit blog niet in op nuttige indicatoren die je als individu zou kunnen gebruiken voor je individuele targets. Ik denk dat er best iets te zeggen valt over hoe je zo’n indicator kunt opstellen op een praktische manier. Zelf ben ik in dat opzicht gecharmeerd van de PSM methodiek, o.a. vanwege de duidelijke welke soort indicatoren goed passen bij welk soort analyses of soort meetdoel.
    Tot slot: ik heb goede ervaringen met trend indicatoren op teamniveau. Bijvoorbeeld het wekelijks meten van “de motivatie” van het team door elk teamlid te vragen anoniem aan 3 of 4 vaste stellingen een rapportcijfer te geven. Het gaat dan niet om targets, maar om een indicatie van veranderingen: als de motivatie enkele weken op rij zakt is dat aanleiding om als teamleider te informeren hoe dat komt, zodat je daar op kan acteren. Past denk ik ook prima bij Scrum, als aanvulling op de (niet anonieme) daily stand up meeting?

  2. Ben Linders schreef:

    Heldere uiteenzetting, bedankt! Dat opgelegde targets niet werken is ook mijn ervaring. Ze vervallen tot een “rapportageplicht”; een target owner wordt primair gedreven om de target te halen en gaat daarin vaak voorbij aan het waarom van de KPI.

    Het voordeel wat een target systeem wel heeft, is dat de organisatie regelmatig kijkt waar men staat. De targets worden met een bepaalde frequentie (bv. maandelijke) gemeten en gerapporteerd, en besproken door het management. Een target systeem geeft continue aandacht, en dat is goed. Maar ook die maandelijkse discussie moet gaan om de waarom, de purpose, en wat er nodig is om dat waar te maken. En niet over het getalletje, wat helaas te vaak gebeurd.

    Ook de samenhang tussen targets wordt vaak uit het oog verloren in de besturing van de organisatie. Targets zijn vrijwel altijd gerelateerd aan elkaar, acties die een beter resultaat geven voor een bepaalde target kunnen voor een andere target juist averechts werken. Kaplan en Norton gaan uitgebreid in op de samenhang tussen targets in The Balanced Scorecard. Het gaat om het optimaliseren van het gehele target systeem, niet van het sturen op slechts 1 of enkele targets. Een ware kunst!

  3. André Heijstek schreef:

    Robert, Ben,
    Bedankt voor jullie reacties.
    Zolang metrics indicaties blijven heb ik er helemaal niets op tegen. Maar “elke metric die een target wordt is een mislukte metric” (ik weet niet meer van wie de quote is).
    Dus een KPI als ‘indicator’ is prima (dat betekent de I van KPI ook). In zoverre eens met jullie suggesties.
    @Ben, KPI’s kunnen leiden tot “kijken waar men staat”. Maar volgens mij is ‘gewone aandacht’ veel beter. In Scrum zie je dat met name in de daily standup, maar ook in de sprint planning meeting en sprint review. Gewoon inhoudelijk met elkaar kijken waar we staan, wat wel en niet af is en daar een eerlijk gesprek over hebben. Daar heb je helemaal geen metrics voor nodig.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *