Single Loop Learning en Double Loop Learning

In een recente QA opdracht bleek uit de rapportage dat de projecten organisatie uitermate goed scoorde op proces compliance. Ook op realisatie conform budget scoorde de organisatie uitstekend! Zo leek het. Edoch, op de werkvloer heerste geen hoera stemming maar zuchtte men onder een juk. Als men iets dieper onderzoek deed, dan was duidelijk dat rapportage en werkelijkheid niet hetzelfde verhaal vertelde. Herkennen jullie deze situatie?

 

Als we als individu leren uit ervaring, dan leren we meestal door trial en error om de ongewenste resultaten van ons handelen te herkennen en te corrigeren. Chris Argyris noemt dit “Single loop learning”: Of het nu gaat om het zetten van een kop koffie of het vakmanschap in je werk, we hebben een mental map die aangeeft hoe we onze normen en waarden, plannen en intenties moeten toepassen om onze doelen te bereiken en deze mental map staat doorgaans niet ter discussie. Als de uitkomst van ons handelen niet is wat we hadden verwacht, dan veranderen we de volgende keer iets in ons gedrag om het gewenste resultaat te krijgen.

 

Chris Argyris heeft daarnaast de term “double loop learning” gedefinieerd. In Double Loop learning stellen we juist de doelen, onze normen en waarden, plannen of intenties ter discussie. Is dit wel het doel wat we willen bereiken? Is dit plan wel geschikt om het doel te bereiken? We zijn bereid om uit onze comfortzone te stappen om te leren van de werkelijkheid.

 

In een organisatie context kunnen we ook beleid en processen scharen onder de mental map van de organisatie. Als het toepassen hiervan leidt tot fouten, bureaucratie of onnodige vertraging dan heeft een individu uit de organisatie, en dus ook de organisatie de keuze om zijn mental map te evalueren maar ook de mental map van de organisatie te laten evalueren en aan te passen. De probleemsituatie is een kans om te leren. Een sterk hiërarchische organisatie kan hier problemen mee hebben. Als de organisatie geen mislukkingen wil zien zullen managers en medewerkers de fouten ontkennen, verbloemen, elkaar de fout toeschuiven of de fouten zo snel mogelijk verhelpen, maar niet van de fouten leren; de oorzaak wordt gemaskeerd. Daarbij komt dat het direct vragen naar zowel de fout alsook naar de oorzaak in deze context niet sociaal wenselijk is. Liever bedekken we de proces- en budget problemen onder een groen rapportagetapijt.

 Wat is er nodig om deze situatie te verbeteren?! Onderstaand mijn voorzet.

Leren van fouten vraagt openheid in de organisatie; Robert Dewar: “Minds are like parachutes; they function best when they are open”. Het aanpakken van de werkelijke problemen in deze organisatie vraagt een leiderschap dat het vertrouwen geeft om problemen kenbaar te maken en hiervan te leren, zowel individueel als collectief.

Het vraagt een leider die uit zijn eigen comfortzone is gestapt om te leren van de werkelijkheid en zijn team de kans te geven om samen te leren evolu(l)eren.

Ik ben benieuwd naar jullie aanvullingen.

Dit bericht is geplaatst in Uncategorized. Bookmark de permalink.

2 reacties op Single Loop Learning en Double Loop Learning

  1. Koen schreef:

    Heren,

    Weer een heerlijk leesbaar stukje theorie en o zo waar. Mijn grootste vraag is nu eigenlijk hoe je een organisatie naar een open houding toe kunt bewegen?

    Want ik heb geen twijfels over het werken van de theorie, maar de omgeving die nodig is om deze theorie tot wasdom te laten komen ben ik nog niet tegengekomen in mijn proffessionele carriere, en ik heb toch al een behoorlijk aantal organisaties gezien.

    Hebben jullie daar vanuit het veranderproject al een visie over die jullie met ons kunnen delen?

    • Michel Verweij schreef:

      Beste Koen,

      Over deze organisaties is veel geschreven, maar net als jij heb ik ze nog niet gezien. Vaak zijn er wel niches in grotere organisaties waar het bruist en waar dit mogelijk is. Zoek deze niche om aan succes bij te dragen!

      Volgens mij begint het veranderen van de organisatie of een deel van de organisatie bij het leiderschap in de lijnorganisatie. Niet perse de hiërarchische manager, maar diegene die in staat is om in een bepaald deel van de organisatie verandering teweeg te brengen. Voor mij is de essentie dat deze leider zijn mensen uitdaagt en deelgenoot maakt van zijn visie als 1 van de mogelijke visies. Kern is dat hij vervolgens zijn visie met die van zijn collega’s weet te verbinden zodat een verbeterde en gezamenlijke visie ontstaat. Hiermee is de basis voor een team geboren. Dat is de kern.

      Om dit te realiseren dient de leider in de politieke arena ook het vertrouwen te verkrijgen van zijn stakeholders (hogere managers / partners in de keten) en dient hij in staat te zijn om een ieder het vertrouwen te geven dat zij meedoen.
      Als veranderaar (maar ook als nieuwe leider) dien je daarom ook eisen te stellen aan je opdrachtgever. Zie ook http://www.veranderproject.nl/2011/dilemmas-voor-de-veranderprojectmanager-relatie-met-je-opdrachtgever/. Als er geen tijd en ruimte wordt gegeven om de verandering naar een open organisatie met het team door te maken dan is (opnieuw) een emotionele schuld bij de medewerkers opgebouwd.

      Ook jij en ik kunnen deze rol aannemen en hierdoor de organisatie naar een open houding bewegen; zolang de verandering maar binnen onze macht ligt. Een leuk artikel hierover heb ik gelezen van Gary Hamel. Misschien is dit ook wat voor jou! http://www.arrivailearn.com/arrivailearn/managers/smdp/devprogr/PrerdingHamelStrtgyRvltn-HBS.pdf

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *