Win een getekend exemplaar van het boek “Zacht Veranderen”

Rogier Guns, bekend van presentaties over veranderen en het boek “Zacht Veranderen” reageerde op een van de discussies op veranderproject.nl en deed het volgende aanbod:

Rogier: “Ik zou het leuk vinden om mooie voorbeelden te hebben van veranderingen die wel wat zachtheid kunnen gebruiken. Werk jij voor een organisatie waar ze niet denken, voelen maar alleen maar doen, of denken ze alleen maar komt het nooit tot daadkracht en afmaken van de verandering? Of loopt management mijlen voor de muziek uit en is de link met de medewerkers kwijt? Deel je ervaring hier (kort en krachtig). Voor de beste inzender stel ik een persoonlijk gesigneerd exemplaar van mijn boek zacht veranderen beschikbaar….. Dat kan dan mooi mee op vakantie in de koffer…..;-)”

Dus beste lezers, kom op met jullie ervaringen en win daarmee het boek!

De “regels”:

  1. Alle reacties gepubliceerd op http://www.veranderproject.nl dingen mee naar het boek, je mag dus op alle artikelen reageren
  2. De meest interessante en leerzame reactie ontvangt het boek (te beslissen door de initiatiefnemers van veranderproject.nl en Rogier)
  3. Reacties t/m vrijdag 15 juli tellen mee

We zijn zeer benieuwd naar jullie ervaringen! Reageer op veranderproject.nl.

 

Dit bericht is geplaatst in Uncategorized. Bookmark de permalink.

11 reacties op Win een getekend exemplaar van het boek “Zacht Veranderen”

  1. Pingback: Win een getekend exemplaar van het boek “Zacht Veranderen” | Ben Linders

  2. Ik werkte ooit voor een afdeling binnen een grote bureaucratische organisatie – ik noem geen namen, want het voorbeeld is weinig flatteus. De organisatie vertoonde alle kenmerken die jullie in de paar blogposts tot nu toe hebt geadresseerd: aangeleerde hulpeloosheid, middelen tot doel verheffen (metrics werden goals), een van de werkvloer losgezongen leiding, rapportages naar boven die altijd tot ‘groen’ werden gemasseerd, en ga zo maar door.
    Binnen mijn afdeling lukte het ons min of meer om een paar stappen richting een wat inzichtelijker manier van werken te komen, maar de organisatie eromheen maakte dat niet makkelijk.
    Ik houd er erg van om met metaforen en verhalen te werken, en het verhaal dat ik na afloop aan mijn opdrachtgever gaf, kwam uit Haas van Paul Biegel. Over een mierenkoningin die haar volk op een vergelijkbare manier leiding gaf als ik binnen deze organisatie was tegengekomen. Mijn opdrachtgever, die ook geregeld gefrustreerd uit zinloze en oeverloze sessies terugkwam, kon het wel waarderen. (Wat citaten uit het verhaal heb ik op mijn eigen blog geschreven.)

    • BenLinders schreef:

      Beste Arjen,

      Dank voor je reactie. Kun je iets meer vertellen hoe je afdeling hebt kunnen bewegen om stappen te zetten? Wat maakte dat het lukte, welke vaardigheden als veranderaar hielpen je daarbij?

      Groeten,
      Ben Linders

      • In deze situatie waren we al blij met kleine stapjes binnen onze eigen afdeling. Die konden we zetten omdat mijn opdrachtgever wist wat ze wilde, en dat was: meer zicht op risico’s, duidelijker afspraken met elkaar over hoe er gewerkt werd, en die afspraken dan ook zichtbaar nakomen.
        Ik kon daarin assisteren door de mensen op de werkvloer te helpen met die afspraken te maken (zonder meteen in ‘zware’ procesbeschrijvingen te vervallen), door uit te leggen waarom we het deden (en daarbij de woorden CMMI, process area en level te vermijden) en door geregeld checks uit te voeren (zonder de mensen daarmee overmatig van hun werk te houden).

        • BenLinders schreef:

          Leuk om te lezen hoe je de mensen begeleid hebt. Kleine stapjes zijn ook stapjes!

          Duidelijk is dat je als veranderaar wat toe hebt gevoegd, bv. door de mensen te helpen om tot afspraken te komen; daarmee worden zaken ook geborgd.

  3. Pepijn van de Vorst schreef:

    Ik werkte ooit voor een project waar verbetering van het testproces nodig was. Een daarin gespecialiseerd bureau werd in de arm genomen. Middels “veldonderzoek”, enquetes via internet en interviews vormde dit bureau zich een beeld van de situatie. Het beeld werd omgezet in een adviesrapport en de presentatie daarvan. Een van de adviezen was een manager aan te stellen om het veranderingsproces te (bege)leiden.

    Hoewel de aangestelde manager een inhoudelijk deskundig persoon was, had zijn benadering een (veel) te hoog “ivoren toren gehalte”. Zijn verbetervoorstellen kwamen vanuit een theoretisch model en hielden nauwelijks rekening met de hectiek op de werkvloer en de hobbels en obstakels waarmee de medewerkers dagelijks in hun werk geconfronteerd werden. Als we vragen hadden over verbetervoorstellen of memo’s, konden we hem uitnodigen voor een teamoverleg om toelichting te geven. Hij mengde zich weinig onder de mensen op de werkvloer en kwam niet uit eigen initiatief op een teamoverleg.

    Omdat de verbeterplannen niet aansloten bij de hecktiek van alledag, kwam er weinig van terecht. Op een gegeven moment zijn we zelf vanuit het team met verbeteringen aan de slag gegaan. Door gaandeweg, stapsgewijs, rekening houdend met de hectiek en hobbels en obstakels van het dagelijkse werk kleine verbeteringen door te voeren, hebben we uiteindelijk veel bereikt. Optimaal gebruikmaken van de kwaliteiten en ambities van de mensen in het team en de expliciete focus op de impact van verbeteracties op de hobbels en obstakels zijn daarbij belangrijke succesfactoren geweest.

    • Michel Verweij schreef:

      Hoi Pepijn,

      Wat een treffend voorbeeld! Het laat zien dat veranderen niet een simpele vraag is naar ontbrekende kennis zoals zo vaak gedacht wordt, maar het vinden van een oplossing die aansluit op het werkelijke probleem alsook de perceptie van alle betrokkenen; werkvloer en besluitvormers. Wat goed dat jullie in staat zijn geweest om zelf dan de kennis uit het team te benutten om tot resultaten te komen. Ik ben erg benieuwd hoe de teamleiders deze mogelijkheid heeft gecreeërd. Wat was jouw rol daarin?

  4. Pingback: En de winnaars zijn … | Veranderproject

  5. Desiree Rosier schreef:

    Beste Arjan,

    na een grote migratie van Novel naar NT 4.0 bij een grote persoonsvervoerder, stonden nog de herinrichting van de helpdesk en het ‘wegwerken’ van een groot en oplopend aantal incidenten op de rol.
    Lange tijd geleden dus, toen ik net als MCSE-er ging werken na een omscholing en dus mijn eerste schreden in de wondere wereld van de ICT. Nog minimaal gehinderd door theorieën over ITIL, Service management en PM 😉

    De helpdesk kampte met een behoorlijk imagoprobleem en ontving geen vertrouwen meer van de medewerkerspopulatie. En ook niet van de 2e lijns, die met 5 man alle problemen moesten oplossen en die door de helpdesk op afstand werden aangestuurd.

    Ik heb toen aangeboden beide zaken op te pakken met als doel snel zichtbaar resultaat. Hiervoor vroeg en kreeg ik de vrije hand.
    Voor de incidenten heb ik een brainstorm gehouden met de oplossers die zelf nooit geraadpleegd en gehoord werden. En natuurlijk wel de beste kijk bezaten. Zij waren prima in staat om een pragmatisch en werkbaar plan van aanpak op te stellen binnen 2 dagen en binnen 5 dagen 522 (!) geregistreerde incidenten weg te werken.
    Resultaat: verbaasde en tevreden medewerkers (inclusief management natuurlijk) en een team dat trots de felicitaties van onder andere management in ontvangst nam. ook de (wijze van) aansturing via de helpdesk werd een punt van aandacht.

    De helpdesk doorliep een training effectief werken en klantgerichtheid en ging regelmatig in gesprek met de oplossers. Omdat de helpdesk ook met een nieuwe applicatie moest werken zag ik een mooie kans om een frisse start te maken met de te bedienen populatie . We hebben toen ’s avonds sleutelhangers die reageren op gefluit op alle 850 bureaus achtergelaten, van medewerker tot en met de directeur achtergelaten met een bericht dat als titel droeg;”Naar de helpdesk… kun je fluiten”. In de tekst uitleg over de nieuwe manier van werken en structuur. En de aankondiging voor een periodiek overleg met medewerkersvertegenwoordigers.

    In de jaren hierna en na talloze ITIL, service management en projectmanagement en verandermanagement trainingen, is het in essentie eigenlijk nooit ingewikkelder geworden dan dit; vraag, luister en geef eens wat uit handen, durf en doe.
    Alleen heb ik zelf in de loop der tijd wel meer moeite ondervonden, om zo onbevangen als toen gewoon met de mens aan de slag te gaan in grote organisaties. De klant verwacht een ‘zakelijke professionele en volwassen doordachte en beschreven aanpak conform methodieken’. Is dat echt waar of denk ik dat te ervaren?
    Food for thought…..

  6. BenLinders schreef:

    Beste Desiree,

    Dank dat je je ervaringen deelt.

    Om op je laatste paragraaf te reageren, ik ervaar dit ook. Opdrachtgevers willen “zekerheid”, en verwachten dat met het maken van plannen het risico dat het veranderproject faalt verkleint kan worden. Deels is dat wel zo, maar vaak wordt er doorgeschoten in die aanpak en ontstaat een te star verandertraject wat niet om kan gaan met een veranderende context, en dan dus faalt.

    Professioneel en doordacht kan (en moet) met minder plannen, door een agile aanpak van het verandertraject waarbij vaardige professionals snel en op gepaste wijze de bewegende organisatie verbeteren.

    Zelf heb ik een verandertraject begeleid waar voor een minimum aan plannen gekozen was, om bottom up professionals te ontwikkelen, samen te werken, en kansen te grijpen om stapsgewijs te verbeteren. Dat druiste (bewust!) wat in tegen de heersende plancultuur in de organisatie. Diverse verbeteringen heb ik kunnen realiseren, juist door de “andere veranderaanpak” die ik volgde. Maar soms bleken de muren te immens om op deze wijze aan te pakken, en dan is een planmatige aanpak gevolgd.

  7. Pingback: Een verandering leiden, wat heb je daar voor nodig? Voorbeeldgedrag! | Veranderproject

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *