SCARF

Recent gaf ik een training en raakte mijn laptop zonder stroom (de stekker…). Ik bemerkte dat ik als automatisme direct het probleem wou verhelpen. Alsof bij mij ook de stroom even wegviel (hoewel het volgens mij niemand is opgevallen), realiseerde ik mij gelukkig kort daarna dat sommige trainers bij een stroomprobleem gewoon de dialoog op gang zouden houden en onderwijl het probleem zouden oplossen. Dat kan ik ook! 

Gedrag kan je verbeteren als je je er bewust van bent. Dan nog is dat niet eenvoudig weet iedereen die probeert te stoppen met roken! Nog lastiger wordt het als we ons onbewuste gedrag moeten aanpassen, gedrag wat we in een milliseconde opstarten na een prikkel, bijvoorbeeld stroomuitval. Juist dit onbewuste gedrag raakt ons het diepste. Een ander voorbeeld; als ik wordt aangesproken op mijn gedrag en ik heb de perceptie dat dit niet eerlijk zou zijn, schiet ik meteen in de verdediging. Eerlijkheid is tenslotte mijn kernwaarde; mijn kompas voor al mijn handelen. De kans dat ik echt iets kan leren van de feedback (als hij al terecht is) is daarmee klein; ik steek mijn kop in het zand en negeer zijn kritiek. Wat denkt hij wel!

Maar ik dacht er nog wel later over na, wanneer je dan automatisch gedrag vertoond. Als we ons bewust kunnen worden van ons onbewuste gedrag dan hebben we de keuze om alsnog wat met de feedback te doen of niet. Dus in welke situaties vertonen we dan  automatisch gedrag, wanneer schieten we meteen in de verdediging? Later die week kwam ik terecht op een artikel over SCARF.

Ons sociale gedrag blijkt gebruik te maken van dezelfde hersenactiviteiten als onze overlevingsinstincten; als een prikkel door onze hersenen wordt geassocieerd met “goed” dan zullen we dit opzoeken, als de prikkel wordt geassocieerd met “slecht” dan zullen we ons daarvan verwijderen. Het SCARF model noemt de factoren Status, zekerheid (Certainty),  zelfstandigheid,  (Autonomy), Verwantschap (Relatedness), Eerlijkheid (Fairness) die als belonend of bedreigend worden ervaren en daarmee ons sociale gedrag sturen. Je ervaart je bedreigd als je het gevoel hebt

  •  je status te kunnen verliezen; door een demotie, door het verliezen van een discussie of door een reorganisatie,
  • dat zekerheden opeens wegvallen; de goedkeuring van jouw werkwijze, jouw werkplek of locatie, of een laptop met stroom…
  • dat je niet over keuzes beschikt waar je zelf over mag besluiten; het werk wat je wilt doen, hoe je je werk wilt doen, jouw opleiding,
  • dat je je niet verwant voelt met mensen om je heen; te bureaucratisch of te onvoorzichtig,
  • dat je oneerlijkheid om je heen ziet; voor hetzelfde werk worden zij anders beloond, voor extra inspanning wordt je niet beloond, voor andermans falen wordt jij verantwoordelijk geacht.

In deze gevallen zullen we als automatisme onze positie in het hier en nu beschermen, misschien zelfs vasthouden aan een onhoudbare positie. Het herkennen van deze factoren helpt ons bij onze persoonlijke verandering; dat we in kunnen zien dat onze automatische reactie misschien geen recht doet aan de realiteit, dat we begrijpen waarom we niet helder kunnen denken als de stroom is uitgevallen of als we overtrokken reageren om ons daarna te hervinden.

Veranderaars en managers kunnen dit model gebruiken om interventies vorm te geven waarbij de kans op een bedreigende situatie geminimaliseerd is en wordt aangesloten op onze motivatoren. Bijvoorbeeld door bij opleidingen en coaching op interesses voort te bouwen, door positieve feedback te geven, zekerheid te geven door zichtbaar te maken hoe zij bij (kunnen) dragen aan de doelen die gerealiseerd moeten worden, door vrijheid te geven in de wijze waarop zij dat doel willen realiseren, door hulp en daarmee verwantschap te bieden en door eerlijk om te gaan met alle mogelijke gezichtspunten. Als we een manager ervaren die ons goed over ons zelf laat voelen, heldere verwachtingen schept, keuze vrijheid en vertrouwen schenkt en je eerlijk behandelt dan willen we graag een tandje harder lopen.

En vooral niet: weinig positieve feedback geven waardoor ons gevoel van status ondermijnd wordt; verwachtingen niet duidelijk maken en daarmee ons gevoel van zekerheid ondermijnen; micro managen waardoor we ons beperkt voelen; een professionele afstand houden waardoor we ons afgezonderd voelen; niet transparant zijn en daarmee ons een perceptie van oneerlijkheid geven of in stand houden.

Als we tenslotte aansluitend op deze motivatoren de organisatie kunnen inrichten; keuze vrijheden in beloningsstructuren, beloning door het geven van meer autonomie voor zelfgestelde doelen, flexibeler werktijden, het stimuleren van sociale connecties, transparante besluitvorming, kunnen we het nog een stuk leuker en beter maken. Dat is eigenlijk ons vak; gebruik maken van het aanwezige potentieel en dit laten groeien.

Dit bericht is geplaatst in Uncategorized. Bookmark de permalink.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *