Hoe borg je een verandering?

anchor borgen veranderingEen goede borging zorgt voor blijvende verandering, je verankt je de nieuwe werkwijze in de organisatie. De veranderde manier van werken wordt vastgelegd en ingebed in organisatie processen. Maar eigenlijk willen we continu veranderen. Hoe beter de borging is, hoe lastiger het losmaken in de toekomst wordt als er veranderd moet worden. Hoe pak je dat dilemma aan?

Een veranderproces bestaat volgens Kurt Lewin uit de stappen Losmaken, veranderen en borgen. Tijdens het losmaken worden bestaande werkwijzen ter discussie gesteld en gekeken of die effectief zijn. Daaruit volgt de veranderingen, zoals aanpassingen in de manier van werken, nieuwe processen of procedures, aangepast organisatiestructuren, en nieuwe hulpmiddelen. Het veranderproces wordt afgesloten met de borging, die ervoor zorgt dat de verandering beklijft en daarmee de nieuwe “standaard” manier van werken wordt. Dat is nodig om te voorkomen dat het nieuwe gedrag wat bij de verandering hoort verwaterd, en daarmee de investering die gedaan is verloren gaat.

Het losmaken vooraf gaand aan de verandering, kost vaak veel tijd en energie. Processen en organisatiestructuren die met een eerdere verandering zijn geborgd gaan  weer op de schop. “Hebben we net alles afgesproken en vastgelegd, en nu moet het weer anders” is een klacht die je dan vaak hoort. Je vraagt je af of dat niet anders kan? Flexibel veranderen, continue in kleine stapjes verbeteren, waarbij je iedere verandering borgt, dat zou wel eens veel effectiever kunnen zijn.

Borgen met hulp van het CMMI

Het CMMI, wat gebruikt worden bij verbetering van software ontwikkeling en management kent maar liefst 10 “generieke praktijken” voor het borgen van veranderingen (op niveau 2).

GG2: Institutionaliseer een beheerst proces (uit CMMI ® voor Ontwikkeling, Versie 1.3):

  1. Breng beleid van de organisatie tot stand
  2. Plan het proces
  3. Stel mensen en middelen beschikbaar
  4. Ken verantwoordelijkheden toe
  5. Train de mensen
  6. Beheer de werkproducten
  7. Identificeer en betrek de relevante belanghebbenden
  8. Bewaak en stuur het proces
  9. Evalueer objectief dat het proces wordt gevolgd
  10. Review de status met het hogere management

Mijn mening is dat ze alle 10 een rol kunnen spelen bij het borgen van een verandering, maar afhankelijk van de verandering en de situatie zijn ze niet allemaal even belangrijk. Ik heb veranderingen gezien waarbij het vaststellen van beleid cruciaal was, als er geen een “written policy” was dan gebeurde er niets. Het borgen door het proces te bewaken en te besturen, bv. door kwaliteits- of procesmanagers te laten toezien (de welbekende “politie-agent”) werkt vaak niet. Zeker niet als het als enige wordt gedaan om te borgen, terwijl mensen niet weten wat er anders moet (en waarom), niet de middelen krijgen, en geen training hebben gehad. Niet vreemd dat je dan weerstand krijgt!

Borgen door leren in plaats van afdwingen

Terug naar ons dilemma: Hoe zorg je ervoor dat je veranderingen voldoende borgt, niet te weinig maar ook niet teveel, zodat je bij een volgende verandering eenvoudiger de organisatie kunt losmaken en flexibel, continue veranderd. Een oplossing die ik toepas is om extra aandacht te geven aan de CMMI praktijken 3, 5 en 9. Als je mensen goed traint, coached en begeleid, en ze voldoende middelen geeft om hun werk te doen, dan leren ze een nieuwe vaardigheid door het te doen.Veranderen doe je door te leren! Beschouw je medewerkers als professionals, niet als een resource! Door vervolgens regelmatig te evalueren en waar nodig bij te stellen worden ze er steeds beter in. Uiteraard moet wel gekeken worden waar de procedures en organisatie-structuur belemmerend is voor de verandering, dat moet uiteraard aangepast worden. Maar afdwingen van gedrag is meestal geen effectieve manier van borgen, en werkt toekomstige veranderingen tegen.

Een ontwikkelde vaardigheid is een sterkte, die mensen in de toekomst kunnen gebruiken bij nieuwe veranderingen, ze zijn flexibeler dan regels en structuren. Met een techniek als oplossingsgericht werken kun je sterktes benutten en verder ontwikkelen, met als bijkomend voordeel dat je je medewerkers betrekt bij de veranderingen. Een andere techniek om kennis en ervaringen te delen en te ontwikkelen zijn open spaces, die ook toepasbaar zijn om zelforganisatie te stimuleren, waardoor er minder procedures en structuren nodig zijn om veranderingen te borgen. Ook Lean kan helpen om veranderingen “flexibel” te borgen; lean stelt leren, feedback en betrekken van medewerkers voorop.

We weten allemaal dat het borgen van veranderingen lastig is. Het creëren van een Lean cultuur waarin medewerkers, gecoached door hun managers, continue kunnen verbeteren (bv met een Agile aanpak) is een goede ontwikkeling. Vaak hebben de medewerkers dan ook de behoefte om afspraken vast te leggen (standaard!), zoals dat b.v. in Agile/Scrum gedaan wordt met een Definition of Done.

Conclusie

De kunst is om veranderingen voldoende te borgen, niet te weinig maar ook niet teveel, zodat je bij een volgende verandering eenvoudiger de organisatie kunt losmaken en flexibel te veranderen. Oefenen en leren van nieuwe vaardigheden en regelmatig evalueren, is in de praktijk vaak effectiever dan afdwingen. Lean en Agile kunnen zeker helpen om continue te verbeteren, maar borgen blijft noodzakelijk.

Dit bericht is geplaatst in Uncategorized met de tags , , , , , , , , . Bookmark de permalink.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *